En las cooperativas que manejan bien su cartera, las decisiones no se improvisan. Existe una política de cartera escrita que define qué se hace, cuándo y quién lo aprueba. El comité no inventa la regla cada mes: la aplica.
En las cooperativas que manejan mal su cartera, pasa lo contrario: cada caso se discute de cero, la decisión depende del estado de ánimo de la reunión, y el resultado es desigual. Dos deudores en condiciones similares reciben tratos distintos. La prescripción se cuela por la indecisión.
La diferencia rara vez está en la capacidad del equipo. Está en si existe o no una política bien diseñada.
Por qué importa tener política escrita
Una política de cartera bien estructurada cumple tres funciones:
- Estandariza las decisiones — casos similares reciben tratamiento similar.
- Descarga al comité de decidir lo rutinario y lo deja concentrado en lo excepcional.
- Protege institucionalmente al consejo, al gerente y al equipo — decidir dentro de política es defendible; improvisar no lo es.
Una cooperativa sin política no es una cooperativa con criterio flexible. Es una cooperativa vulnerable a la arbitrariedad, al favoritismo y al error.
Los 8 componentes mínimos
1. Clasificación y segmentación de la cartera
La política debe definir:
- Las franjas de mora que la cooperativa va a manejar (por ejemplo: 0–30, 31–60, 61–90, 91–180, más de 180).
- La categorización de la cartera: vigente, vencida, castigada.
- Los criterios para reclasificar un crédito entre categorías.
- El momento contable en que se reconoce cada cambio.
Sin esto, nadie sabe dónde está cada crédito ni qué tratamiento corresponde.
2. Umbrales de escalamiento entre etapas
La política establece cuándo un caso pasa de persuasivo a prejurídico y de prejurídico a jurídico. Ejemplo de estructura simple:
| Días de mora | Acción |
|---|---|
| 1–30 | Cobro persuasivo (cartera interna) |
| 31–60 | Intensificación con correo certificado |
| 61–90 | Escalamiento a cobro prejurídico |
| 91–180 | Evaluación para cobro jurídico |
| Más de 180 | Cobro jurídico, salvo excepción motivada |
Los plazos no tienen que ser estos. Lo importante es que existan y se apliquen.
3. Criterios de viabilidad jurídica
Antes de pasar un caso a demanda, la política define qué requisitos deben cumplirse:
- Mérito ejecutivo del pagaré.
- Vigencia frente a la prescripción.
- Identificación de patrimonio embargable o de codeudor solvente.
- Costo-beneficio mínimo.
Un caso que no cumple debe tener un camino alternativo definido: gestión especial, cierre contable o monitoreo para cambios futuros.
4. Política de acuerdos de pago
Uno de los puntos más sensibles. La política debe responder:
- ¿Qué facultad tiene el gerente para firmar acuerdos sin ir a comité?
- ¿Qué porcentaje de quita está autorizado y en qué condiciones?
- ¿Qué plazos máximos se aceptan?
- ¿Qué garantías adicionales se exigen para refinanciar?
- ¿Qué pasa si el acuerdo se incumple?
Sin reglas claras, los acuerdos se convierten en negociaciones caso por caso donde el deudor más insistente consigue mejores condiciones que el deudor cumplido.
5. Política de castigo contable
La política define:
- Criterios objetivos para castigar un crédito (antigüedad, provisión, viabilidad).
- Quién aprueba el castigo — típicamente consejo de administración, no gerencia.
- Qué sucede con la cartera castigada: seguimiento, intento de recuperación, plazos de revisión.
Muchas cooperativas castigan, archivan y olvidan. La política debe impedir esa tercera acción.
6. Rol del comité de cartera y del consejo
La política clarifica:
- Qué decisiones toma el equipo de cartera sin consulta (rutinarias).
- Qué decisiones toma el gerente (medianas).
- Qué decisiones toma el comité de cartera (estratégicas).
- Qué decisiones van al consejo de administración (castigos, políticas, excepciones mayores).
Cuando cada nivel tiene claridad, las decisiones fluyen. Cuando no, todo escala a todos y se paraliza.
7. Indicadores y reportería
La política define qué se mide y con qué frecuencia:
- Indicador de cartera vencida / cartera total.
- Distribución por franjas de mora.
- Provisión acumulada frente a cartera bruta.
- Tasa de recuperación de cartera jurídica.
- Concentración por deudor.
Estos indicadores van al comité y al consejo con una periodicidad definida. Si nadie los mide, nadie los gestiona.
8. Criterios éticos y trato al asociado
Este componente se suele pasar por alto, pero es crítico en una cooperativa:
- Canales autorizados de comunicación con el asociado.
- Límites a la frecuencia de llamadas y mensajes.
- Protección de datos personales.
- Reglas para evitar cobros en presencia de terceros o en situaciones que violen la dignidad.
La recuperación debe buscar el pago, no destruir la relación con el asociado ni la reputación de la cooperativa.
Qué hacer si su cooperativa no tiene política
Si al leer esto nota que su cooperativa no tiene una política escrita — o tiene un documento genérico que nadie aplica — el primer paso no es redactar una desde cero. Es hacer un diagnóstico rápido:
- ¿Qué decisiones se están tomando hoy? (sin juzgarlas).
- ¿Qué criterios implícitos se están aplicando?
- ¿Dónde hay inconsistencias entre casos similares?
- ¿Qué vacíos producen reuniones interminables del comité?
Esa foto inicial es la base para diseñar una política realista, no una copia de un modelo de otra cooperativa.
La política no es un documento. Es una herramienta.
Lo más importante de una política de cartera no es que exista — es que se aplique. Una política aprobada y archivada no sirve para nada. Una política con dos páginas aplicada con disciplina genera resultados.
La medida de éxito es simple: el comité de cartera empieza a tener reuniones más cortas y decisiones más consistentes. Los casos se resuelven en los canales correctos. La cartera vencida se estabiliza o se reduce.
Cuando eso ocurre, la política está funcionando. Y la cooperativa deja de gestionar la cartera por intuición.