En muchas cooperativas el comité de cartera existe, pero no opera. Se reúne, se presenta un informe, se aprueban castigos, se firma un acta y todos siguen con su trabajo. Un mes después, el mismo ciclo.
Un comité que funciona así cumple un requisito formal, pero no está haciendo gestión de cartera. Y la diferencia, vista en los estados financieros dos o tres años después, se mide en pesos perdidos.
El comité de cartera efectivo es un órgano de decisión técnica, con estructura definida, datos suficientes y autoridad real. Así debe diseñarse.
El propósito real del comité
Antes de pensar en formato, hay que tener claro el propósito: el comité de cartera existe para tomar decisiones que nadie más puede tomar sobre la gestión de cartera operativa. No es un órgano informativo, no es una formalidad.
Las decisiones típicas que solo el comité debe tomar:
- Aprobación de reestructuraciones o refinanciaciones.
- Autorización de castigos contables de cartera.
- Aprobación de acuerdos de pago atípicos (plazos largos, quitas).
- Recomendación al consejo sobre ajustes a la política.
- Definición de prioridades de cobro jurídico.
- Evaluación de la gestión del abogado externo.
Si estas decisiones las toma la gerencia sola, sin registro deliberativo, la responsabilidad se concentra inadecuadamente y la trazabilidad desaparece.
Quiénes integran el comité
Un comité de cartera efectivo incluye:
- El gerente general o su delegado con autoridad decisoria.
- El jefe de cartera o responsable operativo del área.
- El jefe de crédito (si es persona distinta), para cerrar el ciclo otorgamiento–recuperación.
- Un miembro del consejo de administración, por lo general.
- El abogado de cartera, interno o externo, con voz (no siempre con voto).
- El contador o jefe financiero, para el enlace con estados financieros.
Integraciones muy reducidas (gerente + contador) tienden a colapsar en un comité superficial. Integraciones excesivas (15 personas) impiden discusión real. Cinco a siete miembros es el rango que suele funcionar.
La periodicidad que funciona
El comité debería sesionar mensualmente como mínimo, con posibilidad de sesiones extraordinarias cuando hay decisiones urgentes (reestructuración significativa, castigo grande, decisión sobre demanda relevante).
Una sesión trimestral es demasiado espaciada: la cartera se mueve cada día, y tres meses sin revisión es tiempo suficiente para que un problema crezca.
Una sesión quincenal o semanal es operativa, no estratégica — mejor que la ejecute una mesa de trabajo sin la estructura formal del comité.
La agenda mínima
Cada sesión del comité debería cubrir, como mínimo:
1. Revisión de indicadores del período
- Cartera vencida por franjas.
- Evolución vs. mes anterior y vs. año anterior.
- Indicadores por línea de crédito.
- Concentración por deudores y por sectores.
2. Cartera en cobro jurídico
- Procesos activos y su estado.
- Recuperaciones del período.
- Alertas de procesos estancados.
- Gestión del abogado externo.
3. Decisiones específicas
- Reestructuraciones propuestas.
- Castigos a autorizar.
- Acuerdos atípicos.
- Transición de casos a etapa jurídica.
4. Seguimiento de decisiones anteriores
- Tareas pendientes de sesiones previas.
- Acuerdos de pago en ejecución.
- Resultados de planes de recuperación activados.
5. Temas estratégicos rotativos
- Revisión de política (trimestral).
- Evaluación del abogado (semestral).
- Revisión de cosechas (semestral).
- Benchmarking (anual).
Una agenda sin esta estructura tiende a concentrarse en el informe del mes y a no tomar decisiones reales.
Los datos que debe recibir el comité
El comité no puede decidir con información insuficiente. El paquete mínimo de datos para cada sesión:
- Informe ejecutivo (máximo 2 páginas) con los indicadores principales y alertas.
- Detalle de cartera vencida por deudor en las categorías más altas.
- Reporte de procesos jurídicos con última actuación y próximo paso.
- Propuestas específicas con análisis y recomendación.
- Actas de sesiones anteriores con tareas pendientes marcadas.
Si el comité recibe esta documentación 48 horas antes de la sesión, puede llegar preparado. Si la recibe el mismo día, discute lo que alcanza a leer.
Las actas: el único rastro real
El acta del comité es el documento que, años después, demuestra qué se discutió, qué se decidió y quién lo aprobó. Debe:
- Registrar asistentes y ausencias.
- Resumir la discusión, no solo las decisiones.
- Detallar cada decisión con sus fundamentos.
- Identificar tareas asignadas, responsables y plazos.
- Dejar constancia de disidencias cuando existan.
Un acta de comité que dice “se presentó el informe de cartera y se aprobó” no sirve. No permite evaluar diligencia, no permite seguimiento de tareas, no permite reconstruir la lógica de las decisiones.
Las actas mal hechas son, junto con los reglamentos obsoletos, la fuente de la mayoría de observaciones de Supersolidaria a la gestión de cartera.
La autoridad real del comité
Un comité sin autoridad es un grupo de discusión. Para que decida en serio, debe tener autoridad delegada claramente:
- Qué puede aprobar directamente (acuerdos hasta cierto monto, castigos hasta cierto tope, reestructuraciones estándar).
- Qué debe recomendar al consejo (casos excepcionales, cambios de política, castigos grandes).
- Qué puede exigir de la administración (información, gestiones específicas, reportes).
Esta delegación debe estar en el reglamento interno del comité, aprobado por el consejo. Sin documento que la formalice, la autoridad es difusa y las decisiones son cuestionables.
El error de mezclar comité y operación
Un error común es que el comité termine haciendo trabajo operativo: revisando créditos caso por caso, diseñando oficios, discutiendo textos de cartas. Esto consume tiempo del órgano decisorio en tareas que corresponden al equipo de cartera.
La regla funcional: el comité decide lo que el equipo de cartera no puede decidir solo. Lo demás lo decide el equipo, y el comité lo supervisa por excepción o por indicadores, no por caso individual.
Un comité que revisa 200 créditos en sesión está haciendo mal su trabajo. Un comité que decide 5 o 10 asuntos estratégicos con profundidad está haciendo bien su trabajo.
Cómo se evalúa si el comité funciona
Algunas preguntas de diagnóstico:
- ¿Las decisiones del comité se ejecutan y hay seguimiento en la siguiente sesión?
- ¿Las actas reflejan discusión real o solo aprobaciones?
- ¿Los indicadores de cartera evolucionan mejor cuando el comité decide que cuando no?
- ¿El consejo recibe, y atiende, las recomendaciones del comité?
- ¿Hay trazabilidad de cada castigo, refinanciación y acuerdo atípico?
Si las respuestas son mayoritariamente afirmativas, el comité funciona. Si son negativas, existe solo en el papel — y la cooperativa está perdiendo por omisión.
La relación con el abogado de cartera
El comité es, además, el interlocutor institucional del abogado de cartera. Un abogado serio debería presentarse ante el comité periódicamente (al menos trimestralmente) para:
- Reportar el estado de procesos a su cargo.
- Justificar honorarios causados y cobrados.
- Proponer estrategia sobre casos complejos.
- Recibir instrucciones sobre prioridades.
Si el abogado nunca se presenta ante el comité y solo reporta por correo a la gerencia, el control sobre la gestión jurídica externa está incompleto. El comité debe exigir esta rendición de cuentas.
El comité como defensa institucional
En un escenario adverso — demanda de asociado, observación de Supersolidaria, pérdida patrimonial significativa — el comité de cartera funciona como defensa institucional. Sus actas demuestran que la cooperativa no operó por inercia sino por decisión fundamentada.
Esto solo funciona si el comité realmente decidió. Un acta falsa — que dice decisiones que no se tomaron — es un problema mayor que no tener comité.
La autenticidad de la gestión es lo que da valor defensivo. Y la autenticidad se construye con rutina, con datos reales y con decisiones incómodas cuando corresponde.
El comité de cartera bien diseñado no es un requisito más. Es la diferencia entre gestionar y reaccionar. Y esa diferencia se nota, tarde o temprano, en los estados financieros.